國資委網站：國資報告：東工集團闖出東北國企改革振興路

　　東北地區(qū)是中國的老工業(yè)基地，這里許多誕生于計劃經濟年代的國有企業(yè)，有著相似的特征——建廠早，歷史包袱重，在市場經濟深入發(fā)展，和中外經濟快速融合的大趨勢下，企業(yè)的體制機制、思想觀念與環(huán)境不相適應，企業(yè)的發(fā)展速度受到了嚴重制約。

　　位于吉林省長春市、中國兵器工業(yè)集團（以下簡稱中國兵器）所屬的東北工業(yè)集團有限公司（以下簡稱東工集團），曾經就是這類國有企業(yè)中的一員。

　　2004年以來，以中國兵器市場化選聘于中赤出任東工集團總經理為契機，東工集團開啟了一場連續(xù)15年的改革征程，涵蓋了三項制度改革、國有資本布局優(yōu)化調整、提升管理能力和水平等諸多方面。從2004年到2018年，東工集團的收入規(guī)模由不足5億元增長到82億元以上，利潤由不足600萬元增長到3億元。

　　15年來，東工集團通過把握國家和地方的政策機遇，發(fā)揚企業(yè)家精神，激活企業(yè)自身的改革能動性，從一個困難重重的傳統(tǒng)國有企業(yè)，轉變成充滿生機和活力的現代國有企業(yè)，實現了企業(yè)的創(chuàng)新圖強和快速發(fā)展，也闖出了一條東北地區(qū)國有企業(yè)的改革振興之路。

　　困境求生

　　東工集團的前身是東北光學儀器廠，創(chuàng)建于1956年，是國家“一五”期間156個重點工程之一，定點生產軍用光學產品。1997年與吉林汽車制動器廠重組為吉林東光集團有限公司，2011年與吉林江北機械制造有限公司重組為東工集團。

　　誕生于計劃經濟年代的東工集團，和其他很多東北地區(qū)的國有企業(yè)一樣，為了解決來自全國各地職工的生活、家屬就業(yè)等若干問題，在發(fā)展中成為了社會職能無所不包的企業(yè)。

　　上世紀90年代，東工集團在整體兼并吉林汽車制動器廠過程中，雖然實現了產品優(yōu)勢的互補，和產業(yè)規(guī)模的擴大，但將對方的歷史遺留問題和債務也一并接收，形成了新的包袱。

　　2001年中國加入世界貿易組織前后，國內汽車產業(yè)對世界擴大開放，以快速融入全球一體化環(huán)境中，國外汽車及零部件紛紛進入國內，國際化競爭日益激烈。東工集團則在各種歷史遺留問題纏繞的同時，還面臨著體制機制、思想觀念與市場經濟不相適應的問題，不但沒有抓住行業(yè)發(fā)展機遇，反而因為看不清發(fā)展方向，產品打不開市場，企業(yè)經營下滑，處于虧損邊緣。

　　到2003年時，東工集團已經從盈利2600萬元，陷入到只有600萬元微利的局面。員工人心不穩(wěn)，經常出現集體上訪現象。一個曾經為新中國的安全與建設作出重要貢獻的功勛企業(yè)，像許多面臨調整的東北傳統(tǒng)國企一樣，掙扎在瀕死邊緣。

　　為了解決東工集團的問題，中國兵器決定從系統(tǒng)外引進一位職業(yè)經理人，以實現“跳出兵器看兵器，跳出東工看東工”的目標。2004年，通過市場化選聘，中國兵器選擇了有多年國有企業(yè)管理經驗，又有民營企業(yè)市場化敏捷思維的于中赤擔任東工集團總經理，由此拉開了東工集團的改革大幕。

　　卸包袱 實現企業(yè)輕裝上陣

　　改革千頭萬緒，從何處著手？于中赤帶領班子，認真梳理計劃經濟年代遺留的企業(yè)積弊和歷史問題，決定先從卸包袱開始，以實現企業(yè)的輕裝上陣。

　　在上任后不到一年的時間里，于中赤帶領同事，快速將南北廠區(qū)的兩個供暖系統(tǒng)移交給了長春熱力集團，這種工作作風和市場形象，為東工集團的改革打開了新局面。

　　以此為起點，東工集團以快刀斬亂麻之勢，快速、低成本地實現了困擾企業(yè)多年，與生產經營無關的供水、供電、供熱等“三供”職能向社會的移交。

　　東工集團后來算了一筆賬，2004年用不到8000萬元完成的“三供”職能移交，到2015年就要8億元才能完成，扣除國家補貼部分，改革起碼為東工集團省了5個億。

　　用同樣的魄力和思路，于中赤又帶領班子，快速解決了企業(yè)辦社會的其他問題，剝離了職工醫(yī)院、子弟學校、幼兒園、派出所、網絡公司、通訊公司等，撤銷了技工學校，關停注銷了實業(yè)公司、貿易公司、商場、豆腐坊、糧店、液化氣站等一批小三產企業(yè)，總計清理了23個單位，減員2000余人。2016到2018年，東工集團又在國家政策支持下，將3個職工家屬區(qū)的物業(yè)管理全部完成移交。

　　東工集團就是這樣通過不斷的改革，持續(xù)減輕企業(yè)非經營性負擔，完成了純經營型的新企業(yè)架構的搭建，實現了企業(yè)的輕裝上陣和快速發(fā)展。

　　“三項制度”改革 激發(fā)動力

　　解決歷史遺留問題，實現了企業(yè)的輕裝上陣，但要想讓東工集團進一步發(fā)展，還需要激發(fā)企業(yè)的動力。

　　2005年，在于中赤帶領下，東工集團廢除了腦體倒掛的工資分配辦法，建立了市場化的分配辦法。新的分配辦法產生了新的導向和激勵作用。首先是建立了以崗定薪、以效定薪、收入能增能減的多維度薪酬分配機制，使收入向創(chuàng)造力強的科研人員、營銷人員、優(yōu)秀管理人員和一線高技能人員傾斜，拉開了分配的差距。

　　其次是建立了以促進價值創(chuàng)造為核心的績效考核機制，并不斷調整完善，營造了“人人擔責任，人人扛指標，人人被考核，人人都成事”的企業(yè)范圍，激勵每一位員工都在崗位上做出實績。

　　最后是逐步建立了短期激勵和中長期激勵相結合的激勵制度，包括實施虛擬股權制度、核心人員持股等市場化辦法。新的分配激勵辦法，調動了核心人員的工作積極性，使大家能夠不斷提升能力，創(chuàng)造業(yè)績。

　　三項制度改革除了方案設計，執(zhí)行是左右改革成效的關鍵。面對關系到每個人切身利益的改革，于中赤的做法是，堅持原則，絕不含糊。

　　有一次東工集團的領導班子集體討論一項薪酬調整方案，根據測算，80%的職工要調高工資，最高的要增1000多元，而20%的職工要調低工資，最多的要減500多元。

　　有的班子成員認為，1000元的增薪和500元的減薪，幅度都有些大，增的皆大歡喜，減的卻難做工作。為了便于執(zhí)行，有人提出了這樣的方案，即漲的照漲，減的不動，待下次增薪時自動抹平，這樣既沒有影響高崗位、增薪者的積極性，也照顧了低崗位、減薪者的面子。

　　不過，在于中赤的堅持和推動下，東工集團選擇了按原調薪方案執(zhí)行，讓更多人看到了領導層改革的決心。在15年的時間里，東工集團就是通過這樣的堅持和努力，持續(xù)進行企業(yè)的三項制度改革，激發(fā)了企業(yè)的生機和員工的動力，也讓東工集團能夠更好地適應市場變化和發(fā)展的需要。

　　資本運營 實現跨越式發(fā)展

　　2004年，于中赤擔任東工集團總經理時，企業(yè)的年銷售收入只有4.8億元，而中國兵器給于中赤這位系統(tǒng)內第一位職業(yè)經理人設定的經營目標，是銷售收入年均增長20%。

　　2004年，是汽車零配件全行業(yè)由井噴轉入低谷的時期，主機廠也不過只有5%的上升空間，且不斷壓低零配件價格，原材料則在漲價。而東工集團的兩種主導民品——汽車離合器和制動器，規(guī)模和市場難以擴展，無法對年增長20%的經營目標提供支撐。

　　此前經營管理企業(yè)的經驗和戰(zhàn)略把控能力，讓于中赤意識到，產品運營只能支撐企業(yè)的常規(guī)發(fā)展速度，而要滿足年增長率超過20%的跨越式發(fā)展需求，就必須另辟蹊徑，用資本運營的手段去實現目標。

　　在對企業(yè)進行調研后，于中赤提出了振興東工集團的資本運營、低成本擴張戰(zhàn)略。他認為，東工集團吸引國內外市場與資本的技術、產品和資源優(yōu)勢并不突出，要打資本運營這張牌，需要面向國內，科學應用低成本擴張戰(zhàn)術，才能出奇制勝。

　　收購吉林瑞寶車燈公司（以下簡稱瑞寶車燈），是東工集團打響的資本運營第一槍。瑞寶車燈是中國一汽的全資子公司——吉林輕型車廠剝離的零部件企業(yè)之一，主營汽車車燈、安全帶、升降器等產品。

　　東工集團的前身是光學企業(yè)，與汽車車燈有技術關聯及產品相似性，加上瑞寶車燈的產品層次相對較高，企業(yè)相關條件也符合東工集團的兼并收購標準，因此在首批待選的40多家企業(yè)中脫穎而出，成為東工集團實際操作的第一個收購企業(yè)。

　　經過反復談判，2005年6月，東工集團出資3825萬元，主導了瑞寶車燈的改制，不僅出色完成了東工集團擴張的第一單，還展示了央企的責任與擔當——在3825萬元的出資中，有2088萬元是用于瑞寶車燈員工安置的費用。

　　用5個月的時間重組了瑞寶車燈以后，東工集團又利用政府的土地補償金和自籌資金，對瑞寶車燈進行了搬遷改造，使其從能力到形象發(fā)生了明顯變化。其后，東工集團又為瑞寶車燈尋找到了技術實力雄厚的合作伙伴——上海小糸車燈公司，快速提升了瑞寶車燈的技術水平與盈利能力。2005年銷售收入不足500萬元、處于虧損狀態(tài)的瑞寶車燈，如今已經是北方汽車市場的車燈產銷主力，2018年有望實現銷售收入13億元，利潤4000萬元。東工集團當初的3825萬元的出資，已經成為2億元的凈資產，實現了國有資產的保值增值，也體現了資本運營的價值。

　　以此為起點，東工集團又先后兼并重組了國內汽車飛輪行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)——吉林大華公司，大型車橋企業(yè)——山東蓬翔公司，國內連桿行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)——白城中一公司等，使東工集團快速增加了4個成熟產品，獲得了技術和市場渠道，及國外的供貨渠道，實現了產品外銷零的突破。

　　2013年以來，隨著國家“一帶一路”倡議的提出，和東工集團資本運營經驗的不斷積累，東工集團開始轉戰(zhàn)國際市場，連續(xù)收購了德爾福公司剝離的汽車接收系統(tǒng)和汽車轉向管柱開關系統(tǒng)兩個汽車電子業(yè)務模塊，使東工集團由以機械類汽車零部件產品研發(fā)為主的企業(yè)，快速升級為同時掌握汽車電子技術的全能企業(yè)，獲得了寶馬、奔馳等海外一流的市場渠道，成為在海外有投資企業(yè)、有產業(yè)布局、有成熟員工隊伍的跨國經營型企業(yè)。

　　今天的東工集團，分子公司由2004年的4家增加到12家，產業(yè)基地由長春市擴展到國內7省10地和海外8個國家，企業(yè)收入規(guī)模由不足5億元增長到80億元以上，利潤由不足600萬元增加到3億元，通過資本運作，東工集團不斷做大做強做優(yōu)，實現了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

　　提升管理能力 增強內功

　　隨著兼并重組的推進，不同產權、不同地域、不同發(fā)展背景的企業(yè)和經營者陸續(xù)進入東工集團，管理覆蓋面和管理難度加大，提升企業(yè)的管理能力和水平勢在必行。

　　2006年，東工集團開始探索研究集團型企業(yè)管控體制的建設，并逐步形成了戰(zhàn)略管控型的分層管理模式。這一模式的主要特點是，集團總部層面實施戰(zhàn)略管理、體系化管理，及技術和營銷資源的配置，分子公司層面則按照總部的戰(zhàn)略安排和管控，各自直接面對市場，獨立實施日常管理和經營活動，獨立承擔經營責任與管理風險，并擁有靈活應對市場的自主空間和權力。

　　這一體制的建立，使集團對分子公司管控更加靈活，也充分調動了分子公司謀發(fā)展的積極性。該管理創(chuàng)新模式也先后獲得了吉林省首屆工業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新獎和第十九屆國家現代化企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。

　　2008年，受國際金融危機影響，汽車零配件銷售進入低迷，原材料、能源價格和人工成本則快速上漲，于中赤認識到，外部經營環(huán)境的惡化，也是挖掘管理潛力，靠內生動力實現發(fā)展的契機。經過學習和研究，于中赤提出了在全集團引入全價值鏈、體系化的精益管理的要求，并指導管理部門結合企業(yè)實際，制定出推行精益管理的具體計劃。

　　2008年，東工集團成立了精益與智能制造管理部門，并制定了四個三年的精益管理規(guī)劃。如今，東工集團的精益管理已經完成了三個三年計劃，第四個三年計劃正在推進中。截止到2018年底，東工集團建成了103條精益U型線，65%的產線實現了標準作業(yè)和快速換模改善，46%的產線完成了自動化改造，建成了39條自動化生產線，9條精益智能生產線，1個吉林省智能工廠示范項目。

　　精益管理使東工集團的很多經營管理指標得到改善。自2008年以來，東工集團單位能耗下降39%，億元收入庫存降低32%，質量損失率年均下降12%，質量改善創(chuàng)造價值8000萬元以上，十年來合理化建議、小改小革等節(jié)約和創(chuàng)造價值5.5億元。與“十一五”末相比，“十二五”末，東工集團業(yè)務收入增長119%，利潤增長172%，經濟增加值增長135%，全員勞動生產率增長296%。

　　2015年7月17日，習近平總書記視察東工集團時評價說，“你們這套管理辦法很好，經營理念、管理思想很系統(tǒng)，加以完善很有用，好好發(fā)揮有作用?！?/p>

　　從2004年啟動改革到今天，東工集團主營業(yè)務收入規(guī)模由不足5億元發(fā)展到82億元以上，增長了15倍，利潤由600萬元增長到3億元，是2003年底的50倍。回顧十五年來東工集團的改革發(fā)展歷程，雖然充滿艱辛，但成果豐碩。

　　正如國資委在2018年12月的《國企改革簡報》第61期中所評價指出的那樣：東工集團作為東北地區(qū)老牌軍工企業(yè)，堅決貫徹落實黨中央、國務院決策部署，按照國企改革“1+N”政策體系要求，勇抓市場機遇，積極推動體制機制改革，不斷提高經營效率、效益，成為充滿活力的現代國有企業(yè)。（《國資報告》記者 原詩萌）

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