深化改革助推高質(zhì)量發(fā)展——集團公司2017年專項改革推進紀(jì)略

　　2017年是實施“十三五”規(guī)劃的關(guān)鍵之年和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的深化之年。這一年，在黨中央、國務(wù)院的領(lǐng)導(dǎo)下，集團公司各項改革工作快速推進。內(nèi)蒙古第一機械集團有限公司將本部所有符合上市條件的軍工資產(chǎn)整體注入原北方創(chuàng)業(yè)上市公司，成為我國第三個真正意義上的軍工資產(chǎn)整體上市企業(yè);北化集團實現(xiàn)環(huán)保及防護器材產(chǎn)業(yè)的重組上市及配套融資，北化集團整體資產(chǎn)證券化率提高了約10%。集團公司在“壓減”(壓縮管理層級，減少法人戶數(shù))、“處僵治困”(處置“僵尸企業(yè)”和治理特困企業(yè))和企業(yè)職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”(供水、供電、供暖、物業(yè)管理)分離移交等專項改革上也進展迅速，在國資委考核中名列前茅，為解決歷史遺留問題，為集團公司實現(xiàn)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展提供了助力。

　　“壓減”：聚焦主業(yè) 瘦身健體

　　集團公司作為國資委“壓減”工作五家試點中央企業(yè)之一，自2016年8月全面啟動“壓減”工作以來，到2017年5月31日(國資委第一階段考核期間)，共清理子企業(yè)82戶(其中包括虧損企業(yè)43戶、微利企業(yè)24戶)，凈減78戶，退出比例達到11.24%，共減少虧損3.45億元，收回資金(含吸引外部資金)7.01億元，涉及人員8725人，節(jié)約人工成本6.83億元，減少管理費用3.65億元;完成了40戶5級和6級子企業(yè)的管理層級提升工作，5級企業(yè)減少至8戶，全面消除了6級子企業(yè)。截至2017年5月31日，集團公司法人層級由9級變?yōu)?級，管理層級由6級變?yōu)?級，法人單位戶數(shù)為654戶。集團公司“壓減”工作獲得國資委“壓減”專項考核滿分和滿額加分。

　　在“壓減”法人戶數(shù)時，集團公司一方面鼓勵各子集團開展資源內(nèi)部整合，通過吸收合并的方式減少法人戶數(shù)，提升內(nèi)部資源利用率，減少內(nèi)部無序競爭，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)格局，提高發(fā)展質(zhì)量。一機集團8戶“壓減”企業(yè)中有5戶采取了吸收合并模式，北化集團也將3戶子公司進行吸收合并，不但增強了軍品生產(chǎn)和設(shè)計制造能力，還避免了原有法人單位間業(yè)務(wù)往來涉及的關(guān)聯(lián)交易稅費問題和運營資質(zhì)重復(fù)辦理問題，有效降低了經(jīng)營費用，切實提高管控能力和經(jīng)營質(zhì)量。另一方面，集團公司也與央企兄弟單位開展戰(zhàn)略合作，進行優(yōu)勢互補。北方車輛集團突破傳統(tǒng)經(jīng)營思路，將其子公司“北京北方華德尼奧普蘭客車股份有限公司”的部分股權(quán)讓渡給中交建公司所屬中國公路車輛機械有限公司，轉(zhuǎn)控股為參股，形成多元化經(jīng)營體系，并吸引對方投資1.7億元，為該板塊業(yè)務(wù)未來發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

　　在“壓減”的同時，集團公司嚴(yán)格控制新增企業(yè)、新設(shè)項目和國內(nèi)外并購。一方面，堅持“六個不上會”原則，即“不符合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的不上會、沒有核心競爭力的不上會、高污染高耗能的不上會、潛力小盈利弱的不上會、資金量難以支撐的不上會、不具備管理能力和技術(shù)能力的不上會”，確保“優(yōu)生優(yōu)育”;另一方面，對于符合主業(yè)發(fā)展需要、確實非常有必要設(shè)立新公司的企業(yè)，必須堅決執(zhí)行“一增一減”規(guī)定，并鼓勵各子集團充分利用現(xiàn)有公司，在不新增企業(yè)戶數(shù)的前提下，創(chuàng)新發(fā)展模式，提升發(fā)展質(zhì)量。

　　“壓減”工作的有效推進，為集團公司圍繞北斗產(chǎn)業(yè)布局、“一帶一路”、智能制造、“兩化”融合等領(lǐng)域進行新的布局和拓展提供了空間。

　　“處僵治困”：優(yōu)化人員結(jié)構(gòu) 提升管理水平

　　2017年12月，國務(wù)院派駐集團公司監(jiān)事會向國資委專題做了《關(guān)于中國兵器工業(yè)集團有限公司處僵治困取得顯著成效的情況報告》，對集團公司“處僵治困”工作予以肯定和表揚。截至2017年底，集團公司51家企業(yè)分流安置2.7萬人，完成三年總?cè)蝿?wù)的72.5%，超額完成全年任務(wù);虧損面降低57%;提前完成三年減虧任務(wù)。國資委內(nèi)部《工作交流》上先后刊登了集團公司和武重集團“處僵治困”交流材料。

　　“處僵治困”的成效在集團公司逐步顯現(xiàn)。一是人力資源配置明顯優(yōu)化。通過分流安置員工，企業(yè)在崗員工平均年齡降低2-3歲，有效緩解了人員總量大、年齡結(jié)構(gòu)老化的問題;培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗4700余人，提高員工專業(yè)技能水平，人崗適配的局面初步形成。二是經(jīng)營形勢日趨好轉(zhuǎn)。51戶企業(yè)通過人員分流安置降低直接人工成本7.7億元，通過淘汰落后產(chǎn)能壓降綜合成本14.5億元，成本費用率平均值累計降低超過5個百分點，28戶企業(yè)實現(xiàn)盈利，5戶企業(yè)實現(xiàn)清理退出。三是精益管理水平持續(xù)提升。通過清退不在崗員工、減少職能管理部門、合并基層生產(chǎn)單元、調(diào)整布局優(yōu)化工藝，使人員管理更加規(guī)范，組織機構(gòu)更加合理，生產(chǎn)周期明顯縮短，作業(yè)效率大幅提升。

　　“三供一業(yè)”分離移交：精干主業(yè) 造福員工

　　集團公司所屬企事業(yè)單位“三供一業(yè)”分離移交工作涉及36家子集團和直管單位，85家3級及以下單位和社區(qū)，350多個分離移交項目;遍及16個省(市、自治區(qū))，42個地級市，涉及職工21萬余戶?！叭┮粯I(yè)”分離移交任務(wù)量位居中央企業(yè)前5名。2017年，集團公司超額實現(xiàn)國資委提出的2017年工作目標(biāo)，已基本上全部簽訂供水移交、供電移交、供熱移交、物業(yè)管理分離移交(維修改造)協(xié)議(含框架協(xié)議)，供水、供電、供熱和物業(yè)管理項目簽約率分別達到99.5%、100%、98.7%、92.5%，在任務(wù)重的中央企業(yè)中位居前列。駐黑龍江省、重慶市企業(yè)基本完成分離移交改革任務(wù)。

　　在工作中，集團公司相關(guān)部門抓住資產(chǎn)移交、職能移交、責(zé)任移交幾個關(guān)鍵點，幫助企業(yè)創(chuàng)新改革思路，成功實現(xiàn)華錦集團供暖向民營企業(yè)移交、哈一機集團北方機器公司供暖物業(yè)成建制移交，集團公司成為中央企業(yè)中“三供一業(yè)”分離移交改革的典型優(yōu)秀企業(yè)，有關(guān)處室負(fù)責(zé)人、工作人員成為國資委“三供一業(yè)”分離移交改革工作的專家。集團公司應(yīng)邀到國資委培訓(xùn)會議以及中船重工、鐵建集團、國機集團等中央企業(yè)傳授改革經(jīng)驗，還受國資委委托接待二汽、南方航空、中國聯(lián)通等多家中央企業(yè)前來取經(jīng)。集團公司在國企改革中積極進取的形象、影響力不斷得到提升。

　　“三供一業(yè)”分離移交一方面有效減輕企業(yè)負(fù)擔(dān)、改善經(jīng)營績效。駐黑龍江省的5家企業(yè)完成移交后每年減少補貼5467萬元，有力地支持了企業(yè)專注主業(yè)、治理虧損、增強活力、扭虧增盈保增長。預(yù)計“三供一業(yè)”分離移交工作全部完成后，企業(yè)每年可減少補貼7.9億元。另一方面，通過“三供一業(yè)”分離移交，對相關(guān)設(shè)施進行維修改造，改善了職工的生活條件，職工普遍感受到改革帶來的獲得感。(李亞明)